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近日 ，BG大游首席执行官方世文接受《哈佛商业评论》专访 ，分享了BG大游数字化转型历程与实践经验。
许多人都说数字化转型是CEO的事情。数字化转型往往陪同着商业模式的重塑 ，需要跨组织的差别职能以新的方法协同事情。而只有CEO才华做出乐成转型所需的大规模的投资和厘革。然而 ，在BG大游CEO方世文看来 ，这个看法有一定的原理 ，但也有失偏颇。他认为 ，数字化转型CEO必须要挂帅 ，但这并不是一个CEO工程 ，更不是一个IT工程。实际上 ，各个岗位的一线员工是数字化系统的最终使用者 ，他们必须全程加入数字化系统设计和上线的完整历程 ，自下而上地研讨、准备、贯彻、执行 ，才华包管数字化的系统真的满足业务所需 ，连续为企业创立价值。
BG大游创立于2001年 ，专注于大型现场、清洁能源、零售及工程业务 ，以现场管道与液体供气等方法 ，供应氧、氮、氩等高品质工业气体产品 ，效劳冶金、化工、半导体、电子、光伏、食品、医疗健康、新质料、能源、环保等行业客户。鉴于气体运输难的特性 ，BG大游的解决计划是靠近客户建厂 ，因此集团下属分公司和工厂众多 ，过往二十余年的生长历程中 ，BG大游的信息化系统处于“百家衣”的状态 ，各个业务凭据自己的需求使用一些疏散的小型系统。然而 ，陪同着中国工业生长从规模向效率转变 ，双碳目标提出以及国际化生长的需求 ，支撑BG大游生长的数字化系统亟需根天性厘革。
2022年2月28日 ，BG大游启动了数字化转型A1项目 ，A1的寄义是All in One ，以“整合、立异、厘革”的理念为基石 ，意在打造以SAP为底座的数字化架构 ，搭建“纵横一体化”的业财管控平台、高效协同的数字化运营平台 ，以及行业最佳实践的一套标准化的业务蓝图 ，全面提升公司综合治理水平。项目由思爱普和德勤配合实施 ，最终 ，2023年1月BG大游完成了全组织、全业态一次单轨切换新系统上线。
全新数字化系统上线运行顺利 ，让方世文明显感受到业务流程的优化 ，协同效率和危害管控能力的提升。同时 ，越发细化治理维度与数据粒度 ，为自己的剖析和决策提供数据基础� ；厥资鲈碌南钅坷� ，方世文感受颇深 ，数字化转型的门路充满危害和坎坷 ，乐成实施凝聚了多方的努力和心血。他将BG大游数字化转型项目顺利上线的乐成归结为强大的执行力 ，而这来自于顶层明确的愿景计划、自下而上调研需求、有效组织、以及对流程与业绩转化的不懈追求。
明确愿景
得益于已往20年中国工业各个领域的高速生长 ，BG大游也实现了快速的增长。然而 ，全球的经济情况都爆发了巨大变革 ，其中对BG大游影响重大的首先是可连续生长要求工业能源结构变革 ，尤其是中国政府双碳目标提出 ，中国各个领域的工业企业都面临绿色生长的挑战。这其中很重要的一条路径就是通过绿氢的使用抵达减碳目标。而氢气自己就是BG大游的焦点产品之一。
在全新的市场情况下 ，BG大游对氢气的定位也爆发了根天性的变革 ，从已往的工业介质要转化为能源介质 ，这意味着BG大游自身的氢气产品也要逐渐绿色化 ，这是未来的一个重要生长机缘。为此 ，BG大游制定了从灰氢到蓝氢再到绿氢的生长路径 ，灰氢即用古板的石油化石能源来制造的氢 ，这是BG大游目前主要的生产方法 ，这种方法的特点是规模大、本钱低 ，有利于拓展下游氢气的应用 ，为未来做好储备。蓝氢指的是照旧用古板生产方法 ，但在历程中处理掉二氧化碳 ，这是中间过渡阶段 ；而最终绿氢是指用可再生能源 ，具体指绿电 ，通过电解生产氢气 ，生产历程中不但不会涉及任何的碳排放 ，同时还会副产氧气 ，绿色氢气和氧气的综合利用未来将带来更为巨大的价值。
产品技术路线升级就要求BG大游的企业综合经营也实现从增长型向效率型的转变。与此同时 ，越来越多的BG大游客户开始走出国门拓展国际市场 ，这也发动了BG大游未来国际化的生长偏向。要想实现想象中的未来生长蓝图 ，BG大游需要快速复制业务能力、进一步降低运营本钱、增强价格洞察能力、提升资产治理绩效、实现协同价值、全球化运营治理和合规能力。这背后最重要的抓手就是统一高效的数字化系统。
自下而上调研需求
在研判了企业未来的战略计划后 ，BG大游的数字化转型A1项目呼之欲出。A1最焦点的特点就是高度整合 ，项目涉及了BG大游上百个分子公司 ，包括液体零售、大型现场、清洁能源、氢能、装备制造、工程治理等多个差别的业态 ，同时也涉及公司从销售、采购、生产、研发到财务的全业务流程。
要设计如此笼罩面广、庞大性高的数字化系统 ，前期的调研准备事情特别重要。BG大游用了半年时间选型 ，最终因SAP在全球气体行业的乐成应用以及能给企业治理提升带来的价值而选择SAP作为相助同伴 ，在十个月的项目实施历程中 ，BG大游用将近半年的时间 ，自下而上进行业务流程现状视察 ，系统蓝图详细设计、系统单位开发和测试。方世文重复强调：“加入是执行力的基础 ，执行力不是靠高压 ，执行力是靠内心的认可。”
在设计理念方面 ，BG大游坚持“治理业务双驱动” ，关注业务的逻辑优化设计及对决策层的支撑 ，以业务为导向、流程为驱动 ，从全业务和全流程视角细化落实业务焦点解决计划。与此同时 ，BG大游为项目团队提出更为具体的要求。首先 ，业务流程及治理标准要“全” ，需全面调研、集中研讨、集中评审 ，整体把控需求和计划 ，确保计划满足业务治理基础上 ，涵盖各公司业务特点。做到切实可行、先进可拓展 ；其次 ，各业务要“精” ，围绕企业业务模式、深挖掘、做细、做精、做透 ；最后 ，数据清理事情提前安排 ，依托数据切换工具 ，包管数据质量同时实现数据快速清洗和治理。
有效组织
在数字化转型的历程中 ，BG大游不但面临笼罩面广、庞漂后高的难点 ，同时也面临项目可利用资源少的现实状况。在不影响公司正常经营生产、不增加特别人员的情况下 ，BG大游从各个职能部分和分公司抽调人员全职加入 ，接纳集中设计 ，集中实现、集中测试、集中上线、集中运维的方法快速推进项目上线。
为此 ，BG大游也提供了充分的组织方面的支持。CEO方世文亲自挂帅 ，加入每次重要的项目集会 ，副总裁出任各� ？樽樽槌� ，总监出任副组长 ，同时还设计有要害用户的角色 ，由各单位业务和IT主干担当 ，他们也是各单位系统运维团队的要害人员 ，不但需要清楚了解ERP的种种功效、操作实践、业务流程和业务场景等相关内容 ，还需卖力向最终用户的知识通报和培训。BG大游专门举办了A1项目启动大会 ，宣讲整体项目计划 ，任命项目组长等要害角色。
与此同时 ，BG大游项目组还与外部专家紧密相助 ，联合驻场办公 ，提出“同一个团队 ，同一个目标”的口号 ，通过自上而下对战略和业务部分能力的剖析、自下而上对目今业务痛点的剖析 ，以及横向借鉴同行业最佳实践和SAP系统最佳实践 ，形成要害业务决议。
在项目建立伊始 ，BG大游将全国100多位要害人员集中到上海总部进行培训。然而恰逢上海疫情封控 ，项目组成员不得不在各自封控酒店里线上学习办公、调研讨论 ，团队克服重重困难 ，为项目的顺利实施打下坚定基础。并最终在2023年1月1日圆满完成120多家公司、9大业态、10大焦点端到端业务流程一次性全部如期上线。
最终用户知识转移的效果和业绩结果是数字化系统最终应用效果最直接的体现。BG大游的业务人员在学习新系统之后会进行考试和上机操作 ，持证上岗 ，这也在一定水平上包管了系统的有效性。
流程与业绩转化
关于BG大游数字化转型做出重大孝敬的另一个团队就是内部“铁三角”支持团队 ，由业务流程专家BPS（Business Process Specialist）/业务流程经理BPM（Business Process Manager）、流程与业绩转化部、数字化治理部组成推动公司流程连续立异机制 ，流程与业绩转化部与业务BPM、ITBP（IT Business Partner）之间 ，除了制度建立与执行者之间的关系 ，更重要的是三者之间的协同配合 ，配合优化流程 ，提升治理效率。他们对项目的加入度最大 ，详细了解系统集成逻辑、系统的特性和功效、新业务流程、数据备份、报表制作、数据盘问、盘问系统事务、数据库治理、系统开发工具及开发要领流程等 ，并且卖力最终用户的日常治理和运维支持。方世文介绍道：“在BG大游 ，我们更强调从业务业绩的角度去看IT事情。”
A1项目实施历程中 ，累计收集并清理了近200万条数据。应公司各业态所需 ，项目组开发全新功效程序440多个 ，新增报表开发1000余条 ，为买通差别应用系统开发了300多个接口 ，解决业务处理、数据共享、剖析预测的痛点 ，为业务协作的增强、治理水平的提升、企业运营的降本增效打下坚实的基本。而上线运行之后关于企业治理效率提升的效果也逐渐体现了出来 ，流程上取消掉了30%的无效审批节点 ，财务汇总、剖析和报表合并提前了至少10天 ，业务流程要害历程KPI为领导者提供了越发多元有效的经营剖析视角。
方世文体现 ，“全面推进数字化转型及信息化建设是BG大游可连续生长战略的重要组成部分 ，数字化历程不但能有力支持全球结构和供应链协同 ，提升运营效率 ，更全面支撑了外地及外洋业务的快速拓展及高质量生长。未来 ，BG大游将继续朝着从‘运用数字化工具’向‘打造数字化生态’的偏向迈进 ，搭建出海业务、双碳治理、智慧工厂等数字化能力 ，赋能企业运营和治理效率提升 ，增进各项业务快速增长 ，为客户提供更大价值。”
